HRBPと経営者の関係
「人事は給与計算や労務手続きの担当者だと思ってきたが、HRBPとはどう付き合えばよいのか」「経営者として、人事に何を求め、どのような距離感で接するべきなのだろうか」。旅館やホテルの経営者にとって、HRBP（人的資本のビジネスパートナー）との関係構築は、組織の強さを左右する重要な経営課題です。人事を単なる「指示の受け手（下請け）」として扱っていると、経営の盲点に気づけず、現場の離職や組織崩壊を防ぎきれないことがあります。この記事では、経営者とHRBPの理想的なパートナーシップのあり方と、相互の信頼を育む視点を整理します。
宿泊業における経営者と人事の「3つの関係パターン」
旅館やホテルにおいて、経営陣と人事担当者のあいだには、主に以下のような3つの関係性のパターンが見られます。
- パターン1：下請け・御用聞き関係（最も多い形）——経営陣が「来月までに清掃パートを3人採用しろ」「残業を減らせ」と1方的に指示を出し、人事は言われた手続きをこなすだけの関係です。人事は経営の背景を知らされず、現場の不満と経営の指示の板挟みになります。
- パターン2：対立・牽制関係——経営陣は「人事は現場を甘やかしてばかりでコスト意識がない」と不満を抱き、人事側は「経営陣は数字ばかりで人の痛みが分からない」と反発する関係です。経営会議の場が感情的な摩擦を生む場になります。
- パターン3：戦略的パートナーシップ（目指すべきHRBPの関係）——経営者が目指す事業ビジョンを深く理解した上で、人事が「それを実現するために組織と人の面から何が必要か」を対等に提案し、時には経営陣に対して耳の痛い直言を行う関係です。
HRBPとは、単なる役職の名前ではなく、経営者と人事が結ぶ「信頼と対話の関係性の深さ」を表しています。
経営者がHRBPに求めるべき「3つの役割」
経営者が宿の舵取りを盤石にするために、HRBP（またはその役割を担う支配人や幹部）に期待すべき役割は以下の通りです。
- 役割1：経営判断の「壁打ち相手」——「新しい宿泊プランを始めたいが、現場の負荷はどうだろうか」「単価を上げるためにどんなスキルが必要か」。事業戦略の構想段階で、人と組織の観点から忌憚のない意見をもらう。
- 役割2：現場の現実を伝える「誠実な鏡」——経営陣の前では取り繕われがちな「現場の疲弊」「人間関係の摩擦」「退職の予兆」といった不都合な真実を、客観的な事実とデータに基づいて率直に伝えてもらう。
- 役割3：理念と現場をつなぐ「通訳者」——経営陣の熱い想いや事業の厳しさを、現場スタッフが腹落ちできる言葉に翻訳し、現場の納得と共感を育む。
HRBPが育つための「経営陣の器」
HRBPがその真価を発揮できるかどうかは、実は「経営者の聴く力」に大きく依存しています。
人事が勇気を出して「社長、今の無理な満室方針を続ければ、来月には板前が辞めてしまいます」と耳の痛い進言をした際、経営者が「余計なことを言うな、指示通りに動け」と怒鳴りつければ、HRBPは2度と本音を言わなくなります。
賢明な経営者は、不都合な意見を述べるHRBPを「宿を守るための貴重な防波堤」として重用します。
「自分が見落としている死角を教えてくれてありがとう。では、現場を守りながら売上を維持するために、どんな知恵が出せるだろうか」。
経営者が自らの弱さや未熟さを認め、耳を傾ける姿勢を示したとき、HRBPは経営者の最も頼もしい伴走者へと育ちます。
組織の姿勢が分かれた2つの事例
経営者と人事の関係性の違いによって、宿の未来はどう分かれたでしょうか（※宿泊現場の実情を踏まえたケーススタディです）。
- A館（人事を指示待ちの事務屋にした宿）——経営者は「人事は採用の頭数さえ揃えればいい」と考え、経営会議にも参加させませんでした。人事は現場の退職理由や不満を経営者に伝えることを諦め、事務処理に徹しました。ある日、主要部門のスタッフが1斉に退職した際、経営者は「なぜ事前に教えてくれなかったのか」と人事を怒鳴りましたが、手遅れでした。
- B館（人事を経営の相談役として迎えた宿）——経営者は人事担当者を「右腕」として経営会議の常任メンバーに据えました。「人をどう活かすか」を毎週2人で膝を突き合わせて話し合いました。人事は現場の疲労度を正直に報告し、経営者はその声を聞いて予約の受入調整を柔軟に行いました。経営と現場の間に深い信頼が生まれ、離職率が着実に低下して過去最高益を達成しました。
経営者とHRBPは、車の両輪のように並んで走ることで、初めて荒れた道を力強く進むことができます。
自館で確認しておきたい4つのポイント
- あなたの宿の人事担当者（または支配人）は、あなたに「耳の痛い真実」を言えていますか。
- 人事を単なる「欠員補充の手続き係」として扱ってしまっていませんか。
- 新しい事業戦略を考える際、初期の段階から人・組織の視点を取り入れられていますか。
- HRBPからの進言に対して、怒ったり否定したりせず、感謝を持って耳を傾けられていますか。
リーダーが今日からできる小さな工夫
人事担当者や支配人に「経営方針について、現場の観点から何か心配な点や気づきはあるか」と穏やかに尋ねてみてください。
- 経営者からの歩み寄る問いかけが、真のパートナーシップを育む確かな第1歩になることもあります。
- HRBPと共に歩む対話の経営が、あなたの宿をどんな嵐にも負けない強靭な組織へと育て上げます。
あなたの宿の未来は、人と経営を共に語り合える伴走者の中に宿っています。